Меж кисельных берегов

Государство должно помогать переработчиков сельхозпродукции, оттого что последние конкурируют не только между собой, но и с внешними игроками, считает региональный начальник дирекции "Урал" компании "Вимм-Билль-Данн" Петр Кизько. Ему хотелось бы, чтобы руководство рассматривало сельхозпроизводителей и переработчиков в комплексе

Петр Кизько

Виюне в России вскипело молоко. "Правительство РФ разработает комплексную программу развития отечественного молочного производства на пять лет", - заявил начальный заместитель премьера Виктор Зубков. Правительство, спохватившись, что в стране исчезает натуральное молоко, а мегаполисы давнехонько пьют только завозное порошковое, решило проанализировать дело всей цепочки участников молочного рынка от производителя до потребителя. А глава Минсельхоза Алексей Гордеев следом сообщил, что министерство готовит предложения по ограничению импорта сухого молока в РФ. Сливки темы сгустились, когда свежеиспеченный президент Дмитрий Медведев подписал технический регламент на молоко и молочную продукцию, призванный оградить потребителей от фальсификата. Теперь выдавать восстановленное молоко за натуральное запрещено. Через полгода на полки магазинов начнет поступать продукт с новым именем: молочный напиток, изготавливаемый из восстановленного молока. Когда появится рядом с ним молоко натуральное - неизвестно. Пока правительство сделало общие заявления, восстановление молочного стада страны - занятие небыстрое.

Как устроен молочный коммерциал крупнейшего игрока уральского рынка компании "Вимм-Билль-Данн" , рассказывает региональный шеф дирекции "Урал" Петр Кизько.

В неравных условиях

- Петр Александрович, в чем основные проблемы продовольственного рынка по вашей товарной группе?

- Ключевая - нехватка качественного молока-сырья. Причина: спрос превышает предложение. В целом по году дефицит я оцениваю в 10%, хотя по регионам Урала картина разная. Обостряется задача в осенне-зимний сезон. Резервы формируем за счет сухого молока. Но от сухого будем уходить: его применение снижает свойство продукции. А покинуть можно, только дав высокую цену поставщикам сырого.

Вторая проблема - ограничение наценки на социальные продукты. Для крупных производителей, как мы, это не до того существенно, но в целом на рынке образовался обстоятельный дисбаланс между ценами на социальные и на другие молочные продукты: социальные стали шибко нерентабельны. Ситуация не может затягиваться: мелкие производители несложно уйдут с рынка. Для нас-то это плюс, а для рынка в целом - минус, определенные ниши мы наполнить не можем.

Третья проблема - в эти дни основное участливость властей уделено только сельхозпроизводителю. Но потому что переработчику не менее тяжело.

- Однако переработка энергично развивается, а в сельском хозяйстве обстановка хуже.

- Согласен, но и переработка нуждается в господдержке. Ведь мы конкурируем не только между собой в России, но и с внешними игроками. Например, в сегменте сыров у нас беспошлинная торговлишка с Белоруссией и Украиной. Да, это наши братья-славяне , но это отдельные государства, где сельское хозяйство основательно дотируется. И переработчики там имеют на старте больше выгодные условия для развития и продвижения, чем в России. Российский сырный бизнес становится нерентабельным, не может капитально вкладываться в новые технологии. А сыр - это единственный из самых высокотехнологичных продуктов. Хотелось бы, чтобы правительство рассматривало сельхозпроизводителей и переработчиков в комплексе.

- Сейчас обсуждается ещё и новоиспеченный закон о торговле, в котором хотят ограничить долю сетей до 15%. ФАС так борется с монополиями. Это наложит ограничение на укрупнение розницы?

- Мне кажется, закон не будет принят. Потому что мы - доля глобальной экономики, а нигде в мире таких ограничений для развития коммерциала нет. Они вечно влекут проблемы. Нужно задавать правила игры, и пускай выживут сильнейшие. В этом мощь рыночной экономики. А контролировать сети несложно с помощью налогов, требований к качеству продукции и услуг.

- Есть опасения, связанные с перенасыщением городов торговой недвижимостью (в частности Екатеринбурга, Уфы). Игроки боятся, что это приведет к более жесткой погоне за покупателем, снижению цен, которое коснется и производителей. На вас это скажется?

- Я думаю, риски есть. Развитие региональных сетей, приход федеральных и международных розничных операторов приведут к перенасыщению рынка. И операторы попытаются переложить проблемы на производителей. Выдержат не все. Это хворь роста. Кстати, по Уфе ситуация в то время как менее напряженная в этом плане. Если в Екатеринбурге сетевой оборот 63%, то там - только 37%. Вместе с тем качественных торговых площадей не хватает. И цены только растут. Говорить о перенасыщении торговыми площадями в Уфе покуда метко рано, там несетевой оборот перетекает в сетевой. По Екатеринбургу - да, мы чувствуем ужесточение условий со стороны сетей.

- Какова доля ВБД на региональных рынках?

- Высчитать долю на Урале довольно сложно. Например, по последним данным агентства AC NIELSEN (февраль - март 2008) самая большая доля у нас в России - в Уфе: возле 65% в тоннах. В Екатеринбурге - порядка 11%, в Челябинске и Перми - 7%. То есть в каждом городе Большого Урала цифры разные. В среднем на всем Большом Урале наша доля, думаю, рядом 20%.

- Уфа доминирует за счет того, что тут сосредоточены производственные мощности компании?

- Это не завсегда определяющий фактор. По нашим данным, в Оренбурге доля компании примерно 35%, хотя там нет производства, в Ижевске - более 8%. За последние четыре года ее наличие на всех региональных рынках увеличилось. Например, в Перми три-четыре года вспять у нас было всего не более 1,5% рынка.

Застолбить место

- Каковы приоритеты стратегии развития компании?

- Прежде всего - расширение географии поставок. Если раньше ВБД охватывал города-миллионники , то в текущее время идет в более мелкие. Задача - быть представленными в каждый торговой точке на всякий территории. Чтобы потребитель видел свой портфель продуктов. Причем это касается и сетевой, и несетевой розницы. Там, где мы уже есть, проблема - расширять ассортимент.

Приоритет кроме того - оптимизация ассортиментной матрицы под потребности

рынка. Постоянно проводим ротацию. Сейчас расширение ассортимента идет в основном по йогуртно-десертной группе, детскому питанию. За окончательный год предложение тут выросло в разы. Раньше группа специализировалась только на производстве молочных продуктов детского питания. Сейчас у нас есть продукты прикорма, сухие смеси, заменители грудного молока. Теперь нужна оптимизация этого портфеля с точки зрения эффективности. В традиционной продукции мы не расширяем ассортимент. Собственные торговые марки для торговых сетей (privat labels) для ВБД также важны, но на территории Большого Урала мы их не производим.

- Почему?

- Когда встает вопросительный мотив о пороге рентабельности, не постоянно с сетями можем договориться. Интерес у нас к этим маркам минимален, но такие контракты нужны. Приходится столбить место, чтобы не вручить развиться конкурентам.

Зато живо в зоне Большого Урала расширяем объемы производства - это один из ключевых приоритетов. Рассматриваем возможности покупки производственных мощностей, проводим на всех заводах технологическое обновление производственных, упаковочных и фасовочных линий. В Первоуральске поставили в марте этого года новые фасовочные линии. На Туймазинском молокозаводе реконструкция позволила нам повысить фабрика твердых сыров под ТМ "Сыроварни Орлова" на 60% (до более 3500 тонн).

Еще одно важнейшее ориентация - концентрация на продвижении портфеля ключевых брендов. Как правило, ребрендинг проводим только в случае, если купленный бренд не дюжий и потерь от смены не будет. Пример по Первоуральску: там за исключением ТМ "Снегирево" своих брендов не осталось, ныне производят продукцию под ТМ "Веселый молочник". Причем предприятие должен еще получить право выпуска продукции под брендами компании, достичь стандартов качества ВБД. Поэтому до реконструкции федеральные бренды на новых производственных площадках не запускаем: это чревато репутационными рисками.

Стратегическая мишень компании на территории Большого Урала - снабдить себя сырьем. Недостаток сырого молока - самый-самый огромный барьер на рынке, потому ВБД бойко реализует программу "Молочные реки": мы становимся партнерами своих поставщиков, предлагая им различные технологии увеличения производства, поставляем технологичное оборудование мирового уровня. Компания в этом месте использует наш ресурс: мы можем принять весьма неплохие условия от производителя подобного оборудования и транслировать их поставщикам молока. Помогаем и с закупом поголовья, кредитуем.

- Ваша политика в области поставок - дистрибуция или собственная логистика?

- Если подвергать рассмотрению дирекцию "Урал", то наши поставки осуществляются грубо в следующем соотношении: более 30% - прямые продажи, около 70% - посредством дистрибьюторов. Выбор определяется стратегией и экономикой. Начинаем мы, как правило, поставки сквозь сторонние специализированные компании, которые позволяют на стартовом этапе экономить на создании собственных подразделений. Инвестируем в эти структуры тогда, когда рынок уже развит, риски пройдены. Понятно, что какой-то отрезок времени времени подобные вложения нерентабельны.

Прямые продажи устроены следующим образом: каждая производственная площадка реализует продукцию на своей территории только через родное торговое подразделение, а в другие регионы - через торговые подразделения ВБД в них. Процент прямых продаж понемногу растет. Помимо этого, во многие крупные и мелкие города продукция компании поставляется через партнеров, розничных операторов или дистрибьюторов. Наша дирекция отвечает только за молоко и детское питание. Хотя молочная и соковая группы бизнеса разведены, кое-где мы объединяемся с точки зрения экономии расходов. Например, совмещаем офисы и склады. Соковые подразделения есть и там, где нет сокового производства (например, в Екатеринбурге и Уфе), а поставки идут из Москвы и Новосибирска.

- Почему в разных сетях вы представлены в разном ассортименте?

- Потому что сети позиционируют себя по-разному. В гипермаркетах у нас максимальная представленность, в дискаунтерах - что ни на есть недорогой и ходовой ассортимент.

Цена и качество

- Что повышает конкурентоспособность производителя молочной продукции?

- Это сильно увлекательный вопрос. Потребление молочной продукции в значительной мере зависит от ее цены - это продукты первой необходимости, их стоимость и качество - вопрос безопасности для государства. Тут оно может периодически вмешиваться. В различие от цены широта ассортимента - дело только стратегии компании. Есть производители, которые могут предпочесть установленный сегмент и крайне нехило себя там зарекомендовать. Так действует Данон, свойский мощный конкурент в йогуртно-десертной группе. Широта ассортимента для него не главное.

Петр Кизько: "Мы скорее пойдем аккурат туда, где есть сильный конкурент"

Но мы обязательно добиваемся таких конкурентных преимуществ, как гибкость поставок, вероятность быстрого изменения объемов и сроков, точного исполнения последних, вследствие того что что продукция имеет маленький срок годности.

В развитии молочной компании обеспечение логистики - ключевой фактор. ВБД стремится к созданию отлаженных связей с оптово-логистическими компаниями, превращает их в долгосрочных партнеров и более того развивает их "под себя". Потому что мультибрендовые операторы не всю дорогу могут обеспечить эффективную логистику молочных продуктов, у которых особые условия хранения и доставки (охлаждаемые склады, термокузова). В принципе позволительно ориентироваться на компании немолочного сектора, но знающие, как обращаться со скоропортом (заморозкой, овощами, фруктами). Фасовка - тоже очень величавый момент для обеспечения логистики и продаж. Например, мы выяснили, что в упаковке по четыре штуки "Иммунеле" продается лучше, чем по шесть. При этом в зависимости от того, в каком сегменте мы работаем, немаловажно снабжать качество упаковки, ее функциональность, оформление.

Повышению конкурентоспособности помогают и маркетинговые акции, направленные на продвижение товара. Их употребление солидно зависит от сегмента: в традиционной группе продуктов они не настолько важны, как цена и качество, в группе более дорогих продуктов приоритетны, в силу того что что существенно до потребителя донести сведения об их свойствах.

Есть еще три важных аспекта нашего бизнеса. Первый - это порядок технологии производства, тот, что влияет на сроки годности продукции: порог входа на высокотехнологичные сегменты молочного рынка самый высокий. Второй - доступ к сырью: если нет сырьевой базы, на рынке нечего делать. Молочники говорят: чтобы обрести молочный продукт, нужно располагать три составляющих - сырье, хоть куда персонал и высокотехнологичное оборудование. Нет хоть одной - результата не будет.

- Как строится стратегия выхода на новые региональные рынки?

- Специфика молочного бизнеса - масса сегментов, ассортиментных и ценовых. В каждом по-разному складывается конкуренция. Например, в традиционном сегменте цельномолочной продукции, как правило, сильны местные производители. Здесь многое определяют сроки хранения и сложившиеся привычки потребителей. В Стерлитамаке, например, творог любят более кислый, чем в Уфе, и молзавод в Стерлитамаке составляет нам очень серьезную конкуренцию. Мы не можем на 100% подстраиваться под специфику каждого конкретного города, хотя стараемся реагировать на предпочтения. Наша стратегия - формирование и продвижение йогуртно-десертной группы (вязкие и питьевые йогурты, творожки), функциональных продуктов ("Imunele", "Beauty", "Мажитель").

- Какие факторы учитываете, принимая решения о входе?

- Во-первых , потребительские возможности региона, сформировавшийся продуктовый портфель, ожидания его развития. Во-вторых , численность населения: если она велика, открываем собственные представительства торговых филиалов. В-третьих , потенциал роста рынка, конкурентная среда: наша цель - быть повсюду за пределами зависимости от силы конкурентов. Безусловно, мы учитываем эту силу, подбираем методы, чтобы достичь стратегических целей. Если есть сильный конкурент, мы даже скорее туда пойдем! В-четвертых , географическое положение, уровень развития транспортной и логистической инфраструктуры, существование складских мощностей. Это накладывает основательный отпечаток на продуктовый портфель, который мы можем предложить, потому что что в нем есть скоропортящаяся продукция. Работаем над технологиями, чтобы сроки годности увеличить. Пример: срок годности кисломолочной продукции на обычных заводах - 7 суток, у нашей без добавления консервантов - 10 - 14. К тому же Урал - это горы. Бывало, федеральный тракт между Уфой и Челябинском стоял трое суток, заваленный снегом.

Если транспортной инфраструктуры нет, берем ее развитие на себя. Заключаем партнерские отношения или сами покупаем транспорт.

А вот административное регулирование для нас не является определяющим при принятии решения (за исключением, наверное, Челябинской области: там действуют ограничения некоторых сетей, не могу калякать конкретней, в пользу обязательной представленности собственных производителей). Мы, как правило, подстраиваемся под те направления и принципы работы, которые устанавливают органы власти. Нам значимо достичь своей цели, принести продукт потребителю. Уровень развития оптовой торговли для нас тоже не барьер. Если не можем достигнуть соглашения с оптовыми компаниями, то приводим своих партнеров: в Челябинске у нас работает дистрибьютор из Новосибирска, в Оренбурге и Миассе - из Уфы. То есть мы продвигаем таким образом ключевых партнеров, выводим на новые рынки.

Развитие же сетевой торговли для нас, наоборот, приоритетно. Это помогает продвижению продукции, позволяет одним духом объять все точки. Цена входа в сеть для нас - тоже солидный фактор развития бизнеса в том или ином регионе.

Кредитуем сети

- Ну если уж для вас это серьезный фактор, представляете, как маленькие компании плачут.

- Есть моменты, когда маленькие компании имеют большую долю рынка и потребитель голосует за них своим кошельком. Приведу пример: в затворенный град Озерск Челябинской области, где тутошний завод удерживал достаточно большую долю, нам было тяжко войти. Но мы эту проблему решили, конкурируя в сфере технологий, качества, цены.

- Как вы взаимодействуете с сетями?

- Одна из главных проблем, как я сказал, входные условия. Их два вида. Первый - финансовые: цены, бонусы, оплата. Как правило, все сетевые операторы стараются переложить свои проблемы на поставщиков. При этом хотят заполучить минимальные цены и наибольшую отсрочку платежа. В среднем отсрочка - 14 дней, но бывает и 21 день, и больше. Хотя и 14 дней - это много, оттого что молочный продукт продается быстро. Получается, что сети кредитуются за наш счет. Помимо средней отсрочки большая проблема с сетями в том, что они не неизменно выполняют эти условия. Реальная отсрочка выше, чем по контракту. А мы, к сожалению, имеем ограниченный ресурс влияния. Да, мы можем перестать отгрузку, но это ударит и по нашему бизнесу.

Другой внешность - входные условия логистического свойства: это брак, условия по срокам, минимальным партиям доставки. Сейчас сети регламентируют не легко коридор прихода машин, а конкретное время. В условиях растущих городских пробок это становится проблемой, которую сети тоже перекладывают на плечи поставщиков. Завоз в ночное время, конечно, используем. Но складское пространство многих сетей ограничено. И мы вынуждены работать два рейса в сутки. Очень значимый вопрос - брак. Сети хотят иметь в распоряжении 100−процентный возврат любого брака. Причем пытаются присоединить к нашему и собственный, связанный, например, с условиями складирования.

Еще одна проблема - документооборот. Некоторые сети предъявляют специальные дополнительные требования по оформлению товарно-транспортных накладных, которые увеличивают сложность заполнения документов и пора на это. Это затрудняет проведение сверок и прочих бухгалтерских процедур, подтверждение отгрузок, увеличивает риск невозврата платежей.

- С документооборотом, наверное, иностранцы больше всего выдумывают?

- Не обязательно. Проблема возникает, как только сеть достигает серьезных масштабов. Наверное, это следствие роста бизнеса. Наша служба с сетями строится на основании договоров поставки. Мы стараемся стандартно быть представленными на молочной полке. Плюс добавляем дополнительные брендовые торговые места: холодильники, стойки, иное торговое оборудование, которое позволит нам расширить представленность продукции. Как правило, в контракте с сетями прописывается, где устанавливать эти стойки, что там конкретно выкладывать. Как правило, это дополнительные затраты.

Есть три схемы мерчендайзинга (выкладки товара), и это в контракте прописано: либо им занимаемся мы, либо сети, либо коммерческий персонал наших дистрибьюторов или наемные агентства.

- Какая для вас выгоднее?

- Лучше работают собственные мерчендайзеры. Но мы не повсеместно можем это себе позволить. Тогда наша функция - контроль.

- Каковы тенденции развития рынка?

- В ближайшие три-пять лет потребление традиционных продуктов будет вырастать небольшими темпами, а продуктов с добавленной функциональной полезностью (обогащенных витаминами, бифидокультурами, биоволокнами) - быстрее, думаю, на 5 - 10% в год. Это связано с тем, что реальные доходы населения в России увеличиваются, все больше людей уделяет внимательность своему здоровью. В фазу зрелого возраста войдет молодое народ России. Оно больше заботится о здоровье, требовательнее относится к питанию. Основной акцент мы будем действовать именно на йогуртно-десертной группе, охватывая функциональные продукты. Это самые интересные категории и с точки зрения доходности, а мы лидеры в этом направлении на Урале и в России. Хотя не будем упускать из памяти и о традиционной молочной продукции.

Думаю, в рознице продолжится укрупнение компаний. Здесь поглощений будет даже больше, чем в производственном секторе. В АПК начнут рскручиваться крупные и средние игроки: крупные - за счет национальных проектов (например, строительства новых комплексов по производству молока), средние - за счет реконструкции действующих комплексов, увеличения производительности. Мелким будет тяжело, их будут вытеснять с рынка, поглощать крупные и средние. В целом рентабельность сельхозбизнеса вырастет.

Keywords: