Финансовое регионоведение

В качестве основных точек роста современные банкиры выбирают регионы, а конкуренция потихоньку переходит в новую плоскость - продуктовая заменяется на сервисную

Виктор Савиных: "Различаются регионы только в том, что касается проникновения информационных технологий и общеобразовательного уровня"

Фото: Борис Барышников

Регионы начинают пользоваться повышенным вниманием банкиров - их экономики растут шибко быстрыми темпами, конкуренция в них в то время как не высока, а до полной насыщенности сектора ещё далеко. Сибирский округ занимает четвертое местоположение (13%) по насыщенности филиальными сетями вслед за тем Центрального и Северо-Западного округов (по 22% каждый) и Южного (14%), и тот самый показатель, с учетом быстрого развития экономики, делает его интересным для открытия филиалов как центральных, так и иностранных банков.

Однако кроме привлекательности есть строй трудностей, с которыми сталкиваются кредитные организации при развитии сетей. Основные - задача сервиса и управления филиалами. Опытом управления филиальными сетями поделились участники круглого стола, организованного в Новосибирске журналом "Эксперт-Сибирь" , Газпромбанком и рекрутинговым агентством Анкор.

Новой точкой отсчета современные банкиры выбирают свойство сервиса. Соревноваться в видах продуктов в текущий момент не имеет смысла - линейка во всех банках на практике одинаковая, да и по условиям предоставления услуг кредитные организации выравниваются. Демпинговать начинают только новые игроки, которые возвращаются к среднерыночным условиям безотложно потом закрепления на рынке, более того незначительного.

Банк в миниатюре

Филиалы в регионе - по сути, это мини-банки , по которым потребитель делает выводы о кредитной организации в целом. Поэтому любое подразделение должно быть проводником общей стратегии. "Филиал для нас является самостоятельной бизнес-единицей в структуре управления, а управляющий филиалом - это агент банка в регионе, фигура довольно высокого статуса и уровня, - рассказывает босс управления координации деятельности региональной сети ОАО "Газпромбанк" Дмитрий Зауэрс. - Филиал - это не точка продаж, отвечающая только за объемы, а середина прибыли, ответственный в свое время всего за результат. Таким образом, филиал должен снабжать весь комплекс стратегических интересов банка, направленных на достижение высокой эффективности деятельности банка в регионе".

С этим же связаны и установки на дело подразделением лидирующих позиций в регионе - от филиала требуют такого же позиционирования, как и у Газпромбанка по России.

Что касается линейки, то в разных регионах она заурядно не имеет особых различий - в основном банкиры стремятся к наиболее полному продуктовому ряду и предлагают все продукты, которые есть у финансового института, не делая существенных региональных различий. При этом особое внимательность уделяется развитию в филиалах новых продуктов - в том числе инвестиционных банковских предложений для корпоративных клиентов, а ещё всего спектра услуг доверительного управления и комплексных программ обслуживания частных клиентов.

Тонкая работа

В этом смысле выход в регионы нужно работать больше ориентированным на конкретного потребителя, потому что употребление стандартизированных схем уже не неизменно работает эффективно. Конечно, принимая заключение о построении филиальной сети в новом городе, финансовые организации проводят серьезную аналитику рынка и той доли, которую банк может занять. Но дальше употребляется уже опробованная в других регионах методика продвижения, а линейка зачастую не адаптируется для конкретных условий. Элементом схемы нередко являются демпинговые условия предоставления продуктов на первом этапе и агрессивная реклама, которая привлекает участливость к новому банку. На этом креатив заканчивается.

Намжил Урбанаев, модератор, управляющий филиалом Газпромбанка в Новосибирске: "На растущем региональном рынке банки могут разыскать подходящую для себя нишу"

Фото: Борис Барышников

Особенности регионов стали особой темой для обсуждения на круглом столе. Большинство представителей банков согласны, что воспрещено сравнивать регионы и сообщать об их отличиях - существует специфика больших и малых городов и уровней грамотности населения, в том числе и экономической.

"Различаются регионы только в том, что касается проникновения информационных технологий и общеобразовательного уровня, - считает региональный шеф банка "Русский Стандарт" Виктор Савиных. - Москва, Санкт-Петербург , Новосибирск - города с достаточно высоким уровнем образования и процентом образованного населения. А города с населением до 50 тысяч мужчина - это уже иная категория. И, на мой взгляд, безупречно неважно, где этот град расположен, - в необъятном Красноярском крае или густонаселенном Краснодарском - порядок образовательного ценза людей, которые проживают в городах до 50 тысяч человек, однотипен".

По мнению Виктора Савиных, важна как раз продуктовая стратегия, которую продвигает тот или другой финансовый институт: "Мы в своем обсуждении забыли, для чего нужно такое численность банков, отделений и филиалов. Сервис - да, может быть, и все-таки в условиях глобализации неважно, где дядя живет, важно, чтобы он мог заполучить полную информацию о продуктах и услугах".

Первое, второе, третье

Как ни значима продуктовая стратегия, тенденцией развивающегося рынка становится постепенное смещение конкуренции в сторону качества предоставления услуг.

Региональный управляющий банка DeltaCredit в Новосибирске Александр Горбушин обратил чуткость на то, что вся банковская система, как бы ее ни разделяли на подпродукты, состоит из трех основных элементов - привлечения, обслуживания и размещения денежных средств. И основополагающий вопросительный мотив не в том, как наречь предложение: "новым" и "уникальным" или "идеально подходящим для рынка", а в том, как представить его на этом самом рынке, чтобы оно оказалось востребованным.

По его мнению, в банковском секторе назревает серьезная проблема - увлекаясь моделированием и модификацией различных банковских программ, банкиры забывают, что любая из них - в первую очередность услуга, а значит, должна и продаваться как услуга.

Востребованы в регионах могут быть все предложения, но основная надобность клиентов - это все же достойный сервис. И как раз в этом месте большинство банков сталкиваются с самыми большими проблемами.

Трудности перевода

Какой бы искусной ни была стратегия продвижения, как бы ни просчитывалась линейка в соответствии с потребностями клиентов - все одинаково программы исполняются на местах, а значит, вступает в силу пресловутый людской фактор. По данным директора по рекрутменту компании Анкор в Новосибирске Светланы Семеновой, в 2007 году без малого 60% запросов сегмента финансовых услуг поступило аккурат от банков - при этом "заказывали" как управленцев, так и менеджеров среднего и низшего звена - так называемый Front Office.

Елена Неверова: "Мы воспитываем менеджеров с момента их появления в нашем банке до уровня топ-менеджмента"

Фото: Борис Барышников

Банки до сих пор делают ставку на высший персонал, и это, как отметили участники круглого стола, одна из серьезных ошибок. Топ-менеджмент обеспечивает презентабельный имидж банка, тогда как клиенты имеют занятие именно с менеджерами, кассирами и операционистами, и оценка организации производится как раз по уровню компетенции этого звена. Степень профессионализма последних, к сожалению, до сих пор остается весьма низкой - "на местах" клиенты стабильно сталкиваются с хамством, плохим сервисом, нежеланием и неумением сотрудников дать полную и адекватную информацию о продуктах. Так, например, обычная для новосибирских филиалов обстановка - клиент принес в банк значительную сумму и пытается раскрыть вклад, но кассир указывает ему на стойку с буклетами и предлагает "выбрать, а опосля прийти". Примеров некачественного обслуживания позволительно привести массу, а итогом в результате становится нежелание клиента обслуживаться в конкретном банке.

Пока что спрос на квалифицированные банковские кадры существенно превышает их предложение - по данным Анкора, большинство соискателей рассматривают от двух до пяти предложений одновременно. С этим связан и "перегрев" рынка по зарплате - кандидаты в этом секторе в Сибири требуют, по мнению банкиров, неоправданно хоть отбавляй - например, специалисты отдела продаж претендуют на тысячу долларов при достаточно низком уровне квалификации.

Зарплаты в банковском секторе Сибири покуда не догнали по уровню московские, но разрыв понемногу сокращается - в 2008 году специалисты Анкора прогнозируют повышение ставок в финансовом секторе на 13%, причем что ни на есть большущий подъем ожидается в Сибири и Дальневосточном федеральном округе - 13 и 15% соответственно. Сейчас в среднем уровень заработков в банковском секторе Новосибирска составляет 66% от московского. Больше всего отличаются зарплаты среднего звена - на 70%, а самый-самый малый разрыв - посреди специалистов в секторе продаж банковских услуг- примерно 40%.

Своими силами

Решать проблему профессионализма сотрудников финансовые организации пытаются и независимо - сквозь создание учебных центров и устойчивый мониторинг работы сотрудников. Заместитель начальника управления развития персонала ОАО "УРСА Банк" Елена Неверова поделилась опытом - они не занимаются поиском уже готовых, а "выращивают" сотрудников сами.

Дмитрий Зауэрс: "Регионы - это основные точки роста для банков"

Фото: Борис Барышников

"УРСА Банк имеет определенную специфику, и нам нужны менеджеры, которые этой специфике соответствуют. Поэтому в кадровой политике мы делаем ставку на внутренний ресурс, потому как что лояльные сотрудники, понимающие специфику организации, наиболее продуктивны", - говорит Елена.

Особенность способа УРСА Банка в том, что будущих менеджеров распознают в сотрудниках, которые только начинают трудиться в банке и далее воспитывают их до уровня миддл и топ-менеджмента. Кроме того, таланты ищутся и вовне - среди студентов. В стипендиальной программе "Лидер кУрса" участвуют 29 вузов 18 городов России, и из 4 тыс. участников выбирается 450 победителей.

По мнению Елены Неверовой, эдакий технология подготовки специалистов наиболее эффективен - от него большая отдача в лице лояльных банку профессионалов.

Вместе с изменениями в банковской сфере растет и изменяется рынок специалистов и клиентов. Последние становятся все более требовательными, и финансовым организациям, чтобы удержать их, приходится повышать и уровень культуры обслуживания, и уровень самих продуктов. Тенденцией рынка становится растущий заинтересованность к комплексными продуктам и, соответственно, программам их обслуживания, для чего требуются высококлассные специалисты.

Keywords: